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Harley Davidson, l’histoire d’une entreprise qui s’est libérée

Au bord de la faillite dans les années 80, la firme américaine a su se relever en adoptant un modèle de management nouveau à l’époque : celui de l’entreprise libérée. Retour sur cette expérience qui fut salvatrice.
Par Geoffrey Chapelle
Harley Davidson
picto_1 Crédit : Eric Michael / Unsplash

Fondée par Bill Harley et les trois frères Davidson en 1903 à Milwaukee, dans le Wisconsin, la marque Harley Davidson a longtemps été leader sur le marché des grosses cylindrées… jusqu’à l’arrivée des motos japonaises au milieu du XXe siècle. Au bord de la faillite au début des années 80, les ouvriers de la firme entament une grève générale, les usines ne tournent plus, la situation est quasi désespérée.

Une révolution nécessaire

En 1981, la dette d’Harley Davidson avoisine les 70 millions de dollars. Un nouveau directeur financier est alors nommé pour tenter d’inverser la tendance. Son nom ? Richard Teerlink, un adepte du changement qui deviendra 6 ans plus tard le PDG de l’entreprise. A peine arrivé aux commandes, il a l’intime conviction qu’il faut faire table rase du passé tayloriste d’Harley Davidson pour relancer la machine : changement de l’image de marque (trop assimilée biker), de l’organisation et de la conception du travail. Pour que ce changement s’opère, il a besoin d’embarquer tout le monde avec lui, de fédérer l’ensemble de ses employés autour d’un objectif commun, comme le ferait un véritable leader : « Nous avons besoin d’une révolution et je ne vais pas la mener. Vous allez la mener ! », déclare-t-il à sa prise de fonction.

Pour éveiller les consciences et impliquer davantage ses employés, habitués jusqu’ici à exécuter des tâches dictées par leurs managers, il leur donne plus de pouvoir. A savoir plus de liberté et de responsabilités. Ce qui est plutôt bien accueilli chez la plupart d’entre eux, mis à part certains managers qui doivent mettre leur égo de côté. La pyramide hiérarchique s’écroule, et l’entreprise libérée Harley Davidson naît.

Le changement, c’est maintenant !

Dans l’inconscient collectif, qui dit absence de hiérarchie, dit désordre organisationnel. Richard Teerlink, lui, prouve le contraire : l’organisation de travail qu’il a imaginé est structurée, soumise à un système d’évaluation bien défini, et permet à chaque employé de s’impliquer personnellement.

Pour mener à bien les différents projets de la firme, des groupes de travail se forment. Tous doivent atteindre un objectif commun préalablement établi. Les employés, égaux entre eux, sont libres de choisir leur groupe et d’y exposer leur point de vue. Il n’y en a pas un plus important qu’un autre. Pour permettre à un groupe d’avancer, si besoin, et d’atteindre son objectif, un ou plusieurs leaders émergent naturellement. Enfin, une fois l’objectif du groupe atteint, l’employé est, là encore, libre de participer un autre groupe de travail, dans un domaine différent s’il le souhaite.

Cette méthode permet aux informations et aux savoirs de transiter plus facilement d’un groupe à l’autre – contrairement aux structures pyramidales où l’information a tendance à être filtrée à mesure qu’elle descend vers la base. Elle permet aussi aux employés d’apprendre et de se former tout au long de leur carrière, et de s’engager pleinement dans le projet.

Confiance et transparence

Vous vous demandez sûrement qui définit si tel ou tel objectif d’un groupe est atteint au final ? C’est le CEO, Richard Teerlink, accompagné des leaders de chaque groupe respectif. En échangeant avec eux, et en analysant le chemin de réflexion parcouru par les différents groupes pour arriver aux résultats, il avalise ou non. Il intervient donc en bout de chaîne, comme s’il se trouvait à la pointe d’une pyramide… inversée. C’est ainsi que le leader-libérateur Richard Teerlink a permis à la marque de refaire surface sur le marché des cylindrées. En fixant des objectifs communs, en invitant chacun de ses employés à y prendre part et, surtout, en leur faisant confiance. Projet commun, intelligence collective, confiance et transparence ont permis à Harley Davidson de se relever. De passer de 13 % de parts de marché en 1987 à 50 % en 1999, année de son départ à la retraite.

Après son départ, Harley Davidson a fini par repasser à une structure d’entreprise pyramidale dans laquelle les principes de hiérarchie et de la division du travail ont refait surface. Et, ironie du sort ou pas, la marque américaine traverse de nouvelles crises…

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